Qual é a carga horária de gestão de pessoas nos currículos das universidades?” Este é o questionamento do CEO da GPTW Brasil, Ruy Shiozawa, ao analisar a falta de preparo dos profissionais quando o assunto é gestão de pessoas. De acordo com ele, na maioria das vezes os profissionais têm alta capacidade técnica, mas nunca tiveram uma aula sequer de como gerir talentos. A saída é investir em treinamento e preparo dessas lideranças, como ele explica na entrevista a seguir.
ESTE É O SEGUNDO ANO DA LISTA GPTW SAÚDE. EM 2015 SÃO 53 EMPRESAS CONTRA 35 DO ANO PASSADO. AS EMPRESAS ESTÃO MAIS ENGAJADAS NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS?
Com certeza. A primeira lista foi um impulso, um estímulo para outras empresas entenderem o que isso significa e participarem. Para apenas um ano tivemos um bom crescimento, pois o número de premiadas reflete a participação e a qualidade das participantes, essa foi uma evolução bastante expressiva. Todas as listas e os segmentos são importantes, mas a de Saúde tem um atrativo a mais, pois é o cuidado da saúde e da vida das pessoas.
ESTE ANO, A LISTA GPTW TEM SEIS SEGMENTAÇÕES DIFERENTES DENTRO DO SETOR DE SAÚDE, QUE É MUITO COMPLEXO. COMO VOCÊ ANALISA AS ESPECIFICIDADES DE CADA MERCADO DENTRO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS?
Essa lista é diferente de outras setoriais, pois ela abrange a cadeia toda, temos as indústrias, as farmacêuticas... As características desses subsegmentos são bem próprias: há o perfil do profissional do varejo, do profissional da indústria e o perfil de um profissional na ponta do atendimento de um hospital ou laboratório, portanto são segmentos bastante distintos, o que justifica esse corte. Os participantes também ficam mais confortáveis, pois eles são comparados com empresas equivalentes, pois de maneira geral, quando se perde um profissional é para outra empresa do mesmo subsegmento. Portanto, isso ajuda a entender melhor cada segmento e a fazer sugestões, recomendações e análises mais especificas para cada um.
PODE DAR UM EXEMPLO?
Um exemplo dessas diferenças está na média geral. Ao analisar as seis categorias, ela está razoavelmente equivalente. Agora, ao analisar a média das notas das práticas e políticas de gestão de pessoas [a avaliação de políticas da empresa compõe a nota] na indústria farmacêutica é 67; nos hospitais, a média é 50. São quase 20 pontos de diferença. Ou seja, no setor de hospitais há práticas mais simples e, por outro lado, uma possibilidade de avançar bastante neste quesito. Já a indústria farmacêutica está em outro universo, com empresas multinacionais e um conjunto de práticas mais trabalhado. Por outro lado, na nota dos funcionários ocorre o contrário, pois a dos hospitais é um pouco mais alta que na indústria farmacêutica. Para quem está gerindo essa companhia seja a diretoria, presidente ou departamento de recursos humanos, isso indica ‘como’ e a ’aonde’ se deve mexer para melhorar o ambiente. Em resumo, essa segmentação serve para as empresas se compararem com empresas do mesmo tipo.
NO ESTUDO, 89% DOS FUNCIONÁRIOS AFIRMAM QUE O TRABALHO TEM UM SENTIDO ESPECIAL, NÃO SÃO MEROS EMPREGOS. COMO VOCÊ AVALIA ESSE DADO? ELE É ESPECÍFICO DA ÁREA DE SAÚDE?
Esse dado é bem legal, pois as pessoas têm uma identidade com o trabalho e afinidade com atividade fim. Essa lista de saúde é especial, pois ela está cuidando de pessoas, de vida. Esse é um sentimento bem forte entre as pessoas deste segmento, pois elas sabem que não é um trabalho qualquer e que o resultado do trabalho pode significar a vida de uma pessoa. A cadeia toda de saúde consegue trabalhar isso muito bem e é por isso que temos um índice bastante alto. Talvez esse seja o segmento no qual essa identificação com a atividade fim seja o mais forte, não necessariamente em termos do número, mas em termos de significado.
NA PESQUISA, 85% DOS FUNCIONÁRIOS AFIRMARAM QUE É FÁCIL SE APROXIMAR E FALAR COM AS LIDERANÇAS. AS PESSOAS PERDERAM O MEDO DO CHEFE?
Nas melhores empresas para trabalhar, sim. Nessas melhores empresas, as pessoas se sentem à vontade para conversar com seus líderes, não têm barreiras; o presidente pode até estar numa sala fechada, mas ele é acessível. Por incrível que pareça, isso traz grande impacto para as pessoas, pois elas se sentem à vontade, se sentem em casa e sentem que podem ser ‘elas mesmas’, que podem opinar sem medo de repressão. Isso ocorre nessas empresas de excelência, pois há outras do mesmo segmento em que isso não acontece, pois elas ainda estão numa fase imatura no tema de gestão de pessoas.
OUTRO DADO DA PESQUISA É QUE 46% DOS FUNCIONÁRIOS DAS COMPANHIAS PREMIADAS RECEBEM MAIS DE TRÊS FEEDBACKS POR ANO E SÃO OS FUNCIONÁRIOS COM OS MAIS ALTOS ÍNDICES DE CONFIANÇA. QUAL A MANEIRA IDEAL PARA A EMPRESA IMPLANTAR O FEEDBACK?
Primeiramente, elas precisam entender que quanto maior a proximidade e o número de feedbacks, mais as pessoas sentem essa proximidade, se identificam mais com a companhia, com o trabalho e assim cresce o nível de satisfação, pois essas empresas geram resultados melhores. A melhor maneira para fazer isso é preparar os líderes, mostrando a importância desse aspecto do trabalho deles, que é a gestão de pessoas. Um exemplo muito comum em todos os setores são os profissionais técnicos promovidos a coordenadores ou gerentes. O trabalho deles no dia a dia talvez continue o mesmo, o que muda é que esse gestor precisa aprender a cuidar de pessoas. Essa é a passagem mais difícil, pois de uma maneira geral, a formação é frágil, isso em qualquer área: tecnologia, enfermagem... Qual é a carga horária de gestão de pessoas nos currículos das universidades? Quase nada, mesmo analisando as melhores universidades do Brasil. Portanto, quando a pessoa se torna gerente ou coordenador, ela não está preparada para esta função nova. Precisamos começar preparando os gestores para cuidar de pessoas, pois não é natural, ele não vem com isso pronto. É preciso desenvolver os líderes, oferecer treinamentos, mostrar o desafio de cuidar de pessoas. E é aí que entra o feedback, pois é uma das melhores maneiras de criar proximidade com as pessoas tanto para falar como para ouvir. No feedback positivo ou negativo, essa proximidade tem que permitir ao gestor passar o que ele vê de positivo ou para falar o que não está indo bem. O feedback é um processo educativo.
VOCÊ COMENTOU SOBRE AS PESSOAS QUE SÃO BOAS TECNICAMENTE E SE TORNAM GERENTES. MAS E A CARREIRA EM Y? ELA É UMA PRÁTICA NAS MELHORES EMPRESAS? É UMA TENDÊNCIA?
Sim, pois está ligado a dar oportunidade para todo mundo. Nem sempre a melhor oportunidade é se tornar chefe, pois às vezes se projeta que o colaborador ‘quer sentar em determinada cadeira’, mas ele não quer. Às vezes, o que ele quer é se especializar em uma área, ser reconhecido pela competência técnica em determinado assunto em vez de ter funcionários para gerir. É uma tendência, talvez ainda menor do que poderia ser, mas é algo importante para a empresa não perder pessoas, pois muitas vezes não há oportunidade [para a carreira] em Y e para o profissional crescer tem que se tornar chefe, ele acaba não querendo e a organização perde um excelente profissional porque não tinha um espaço aberto para ele se desenvolver.
*Atualizada às 19h48, dia 30/04, para inserção de informações
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