Por meio de metodologia Lean de gestão, que parte dos princípios da produção enxuta, 37 hospitais públicos de todo o país atingiram uma queda de 28% na superlotação dos atendimentos de urgência e emergência, além de 46% no tempo médio de passagem do paciente do atendimento de urgência até a alta e 37% no tempo médio de acesso ao leito de internação hospitalar. Estes dados superaram a meta de redução de 20% na superlotação e fazem parte dos resultados do sexto ciclo de atuação do projeto “Lean nas Emergências”, que ocorreu ao longo de 2022. A iniciativa é realizada no âmbito do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (PROADI-SUS), do Ministério da Saúde, e executado pelos hospitais Sírio-Libanês, Moinhos de Vento e BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, que oferecem sua expertise para capacitar gestores de todas as unidades da federação com o intuito de torná-los autônomos no uso de ferramentas de melhoria de processos e formas de implantar uma cultura de melhoria contínua em suas unidades, resultando na otimização do atendimento, com os recursos corretos sendo aplicados no tempo certo para os pacientes que realmente precisam.
O projeto teve início em 2017, conduzido então pelo Sírio-Libanês, com o objetivo de reduzir a superlotação nas urgências e emergências por meio do uso de ferramentas e tecnologias que também se utilizam da metodologia Lean. A BP e o Moinhos de Vento entraram para o Lean nas Emergências em 2022 e, desde então, os três hospitais PROADI-SUS atuaram em 37 instituições públicas, dando continuidade ao sétimo ciclo, cujas metas são atingir uma redução de ao menos 20% da superlotação, reduzir em 10% o tempo médio de passagem pelo atendimento de urgência até a alta e 15% de redução no tempo de acesso ao leito de internação hospitalar.
“Esta estratégia também reúne as teorias das filas, das restrições, das variabilidades e o Protocolo de Capacidade Plena, que ajudam a mitigar os impactos negativos da superlotação, além de reduzir desperdícios de recursos, redesenhar processos, segmentar fluxos assistenciais, alinhar a demanda com a capacidade do serviço, impactando diretamente na redução de mortes, complicações e sofrimentos evitáveis”, afirma o coordenador médico do projeto pelo Sírio-Libanês, Rasivel Dos Reis Santos Junior. De acordo com Rafael Saad, coordenador do projeto pela BP, "o maior desafio da equipe está em deixar um impacto de longo prazo e garantir a perenidade destes aprendizados em longa escala, não só para o hospital participante, mas para tudo o que envolve o atendimento ao paciente".
Uma das principais mudanças do projeto com a nova parceria [entrada da BP e do Moinhos] está na abrangência de atuação. Antes, a iniciativa focava nas capitais e, agora, inclusive a pedido do Ministério da Saúde, tem direcionado esforços para o interior, como destaca o líder na iniciativa pelo Moinhos de Vento, Arthur Felipe Ceraso. "A parte educacional se torna muito importante, pois encontramos pessoas com carência de capacitação. E, quando se tem um pequeno hospital que recebe consultoria e passa a ter resultados melhores, reduz a pressão sobre os hospitais dos grandes centros", conclui.
O que dizem os participantes
O Hospital Regional do Juruá, localizado em Cruzeiro do Sul (AC), é referência para cerca de 300 mil usuários da saúde pública de oito cidades da região, incluindo municípios do Amazonas e países fronteiriços, como Peru e Bolívia. A instituição foi contemplada pelo projeto “Lean nas Emergências” no Ciclo 6 e, de acordo com seu supervisor administrativo Rodrigo Moura, um dos principais pontos de impacto foi a redução no tempo de atendimento do pronto-socorro, que apresentou uma queda de 50% na superlotação e onde a equipe passou a atender com maior volume, passando de uma média de 1,4 mil atendimentos por mês para 2,4 mil. Além disso, registrou-se uma redução de 70% no tempo médio de acesso ao leito de internação hospitalar e de 79% no tempo médio de passagem do paciente do atendimento de urgência até a alta.
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Divulgação  |
| Corredor de emergência do Hospital Regional do Juruá antes e depois do projeto |
"Dentre as ferramentas utilizadas, destacamos o Huddle, que consiste nas reuniões diárias para comunicação entre os vários segmentos do hospital, e o Diagrama de Espaguete, que melhorou a orientação para os profissionais, quanto ao fluxo de atendimento. Com as melhorias advindas da ferramenta 5S, houve melhor desempenho operacional, facilidade para limpeza dos ambientes e para encontrar materiais nos espaços de trabalho, além de o ambiente ter ficado esteticamente mais agradável. Além disso, com a ferramenta Kanban (cartão em japonês) conseguimos ter uma gestão visual das altas, o que dá mais previsibilidade sobre a liberação dos leitos para outros pacientes e aumenta o giro de leitos na unidade, reduzindo a superlotação", relata.
Da mesma forma, o Hospital Assis Chateubrand - Fortaleza (CE) registrou queda de 63% na superlotação, além de 42% no tempo médio de acesso ao leito de internação hospitalar e de 11% no tempo médio de passagem do paciente do atendimento de urgência até a alta. Edson Lucena, gerente de Atenção à Saúde da instituição, relata que os aprendizados iniciais, que seriam trabalhados apenas no setor de pronto-atendimento e emergência, espalharam-se por toda a estrutura. “Reduzimos consideravelmente todos nossos indicadores. O Lean modificou radicalmente nossa forma de assistir às nossas gestantes, fornecendo ferramentas gerenciais de suma importância para um melhor cuidado”, afirma.
