NÃO É POSSÍVEL TER SUCESSO NUM CENÁRIO COMPETITIVO sem contar com algum grau de estratégia. A competição envolve o confronto de dois ou mais adversários, todos lutando para atingir os próprios objetivos. Cada um terá traçado seus planos e as formas de superar ou anular as pretensões dos oponentes, frustrando os seus projetos de vitória.
Cenários assim acontecem na guerra, nos jogos e nos negócios. Em todos estes ambientes o pensamento estratégico não é apenas desejável, é obrigatório. Quando todos têm alguma estratégia, entrar sem nenhuma na competição fará com que os rivais levem grande vantagem sobre você. É por isso que todos os que tenham objetivos a alcançar dependem da adoção de estratégias para realizar o seu intento: países, organizações, empresas, clubes, escolas, atletas, jogadores, empresários, profissionais e muitos outros.
Determinar o que se pretende fazer – a atividade principal a ser desempenhada –, para quem fazer – definir quais são os clientes –, como, quando e quais são os objetivos a serem atingidos é o início da adoção de uma estratégia eficiente. A declaração, oral ou escrita, destes elementos é chamada de missão organizacional. O passo seguinte é estabelecer em que prazos se fará cada etapa até o final do processo, elaborando um cronograma.
A estratégia assim concebida é como uma fórmula que indica como atingir os objetivos almejados e assim obter sucesso na atividade competitiva. É por meio desse instrumento que se cumpre e se executa a missão.
A realidade atual da Saúde brasileira é de caos no setor público, resultante da falta de planejamento, agravada pelas carências crescentes da população, corrupção endêmica e insuficiência de recursos; e de crise no setor privado, causado pelos custos crescentes, ingerência excessiva do Poder Púbico, regulamentação exagerada, esgotamento da capacidade financeira dos clientes e desarranjo na economia do País. Em ambos os casos, um problema adicional é a falta de uma gestão profissionalizada.
Em uma situação assim, a competição se torna muito mais acirrada, os adversários se multiplicam – concorrentes, governo, legislação, agências reguladoras, a economia e a política, entre outros – e o planejamento se torna mais incerto e difícil. O estrategista passa a trabalhar com limitações decisórias e orçamentárias; os prazos e praticamente todos os recursos encolhem, entravando o alcance de suas ações.
É nesta hora que o pensamento de longo alcance e a tomada de decisões planejadas se transforma em um verdadeiro jogo de xadrez, com cada movimento exigindo maior reflexão e análise detalhada das conseqüências possíveis de cada jogada, para que a organização não seja colhida por complexidades destrutivas imprevistas. Não é o momento para amadorismo e as organizações devem se defender das ameaças com a adoção de estratégias sólidas, criativas e bem estruturadas. Nada de ir caminhando sem saber aonde se quer chegar.
Além disso, a adoção e implantação de estratégias devem estar alicerçadas em sólida base de conhecimento, sendo o estudo e o amplo mapeamento dos cenários prováveis o seu principal recurso. A contribuição do estrategista é resultado de um conjunto de ações e qualidades, como estudar a história e o desenvolvimento das principais variáveis envolvidas, conhecer detalhadamente os processos, integrar todos os elementos necessários ao alcance dos objetivos, perscrutar tendências e detalhar o planejamento com todas as suas linhas alternativas, de acordo com a materialização ou não de cada possibilidade antevista.
Não foi por outro motivo que o compositor François-André Danican Philidor, músico e melhor enxadrista da França no Século XVIII, multitalentoso, como convém a um estrategista de grande reputação, disse que no xadrez é melhor começar uma partida tendo uma estratégia, ainda que parcial e imperfeita, do que jogar sem ter nenhuma. Trata-se de uma boa lição, que vale para o jogo, para a guerra, para os negócios e para a própria vida.
