Vivemos um momento de desafio para o setor de saúde no Brasil já que, se comparado a outros setores da economia, saúde está cerca de dois passos atrás em termos de gestão. Além da qualidade dos serviços prestados em postos e hospitais, tanto no setor público, como no privado principal, a gestão hospitalar ainda está em fase de amadurecimento na agenda dos gestores da área.
É muito comum encontrar dirigentes ainda apegados a práticas antigas de gestão, com instituições em fase embrionária de desenvolvimento organizacional e com resistências a avaliações externas. Não é difícil observar um profissional tendo que gerenciar graves carências econômicas e financeiras, usando como saída o caráter contingencial da estratégia. Esse posicionamento pode prejudicar todo o andamento da instituição.
A falta de planejamento explicita a deficiência da gestão e aí tudo assume um caráter de urgência. As demandas então são ditadas levando em conta pressões coletivas ou individuais, conveniências ou intuição dos gestores.
Qualificar a agenda do gestor de saúde é a primeira providência. É urgente a inclusão de pautas como melhoria da qualidade médico-assistencial e segurança do paciente. É preciso mudar o espectro da estratégia do setor de saúde brasileiro para que ela tenha como base a assistência ao paciente.
Além de indicadores de sustentabilidade para avaliar a gestão, instituições de saúde precisam trabalhar com base em análises quantitativas e qualitativas para ditar os rumos estratégicos a serem seguidos. O envolvimento e a qualificação da equipe médica e assistencial e a criação de indicadores de desfecho para as principais patologias são importantes para essa correção de rumo.
A qualidade e segurança do paciente são vistas como diferencial estratégico para hospitais, clínicas e postos de saúde e condição primordial para a sustentabilidade do modelo de negócio. A metodologia usada em Balanced Scorecard é indispensável para o sucesso dessa empreitada. É a partir dos indicadores gerados pelo método que será possível o acompanhamento sistemático de receitas e despesas, o monitoramento da produtividade e do consumo de recursos e uma vigorosa supervisão financeira.
Tendo esse mapeamento da gestão é possível identificar serviços que devem ser ampliados em função de uma determinada demanda, assim como melhorar a qualidade dos outros a partir da reação dos pacientes. Trata-se portanto de equilibrar a qualidade do cuidado da gestão financeira como a gestão da qualidade dos serviços.
