Neste mês foi publicado um artigo da Prof. Jessica Greene e colaboradores, que detalha os resultados de estudo de três anos de um programa de pagamento por performance dos médicos de atenção primária contratados pelo Fairview Medical Center em Minnesota, EUA. Este programa de compensação médica foi avaliado de 2010 a 2012, sendo que 40% do ganho médico estava ligado a indicadores de qualidade. O resultado observado é que este incentivo levou a uma melhoria substancial dos profissionais que estavam no terço inferior da linha de base da performance. Eles melhoram três vezes mais do que os médicos que estavam no terço médio e seis vezes mais dos que estavam no terço superior.
Em vários artigos anteriores comentamos o efeito nocivo à qualidade dos modelos simples de remuneração, seja ele retrospectivo (i.e. fee-for-service) ou prospectivo (i.e. salário). O primeiro estimula a produção excessiva e o segundo o sub-tratamento e seleção de risco. O estudo demonstrou algo já conhecido mas que sempre vale a pena prestarmos atenção: os médicos com melhor desempenho continuarão com ótimo desempenho mesmo que os incentivos os empurrem para a mediocridade. Em outras palavras, eles têm desafiado e continuarão a desafiar as previsões. Francois de Brants, Diretor Executivo do Health Care Incentives Improvement Institute, afirma que o dinheiro não motivou e não motivará a estes médicos. São outros motivos que os mantém com alto desempenho.
No entanto, aqueles profissionais que têm baixo desempenho conseguem melhorar significativamente seus indicadores desde que devidamente motivados através de elevados incentivos e uma boa gestão. Esta boa gestão estaria relacionada a disponibilizar condições adequadas para melhoria, divulgação dos indicadores de desempenho com comparações robustas com seus pares e benchmarks, além de intervenções pontuais e oportunas em casos específicos.
Infelizmente, em todas as instituições de saúde, sejam públicas ou privadas, dentro de hospitais ou ambulatórios, existem diferentes níveis de profissionais, sejam por motivos de formação, personalidade, caráter, ideais, objetivos de vida, etc. O que importa é que todos entendamos que esta diferença existe e ela precisa ser medida e gerenciada.
Esta gestão da performance, centrada na geração de valor ao paciente, deverá possibilitar revisões no modelo de remuneração criando modelos híbridos que valorizem cada vez mais os profissionais de alta performance e estimulem, da mesma forma, os profissionais de baixa performance e elevarem seus níveis de desempenho dentro de critérios claros, objetivos e exequíveis.
