O setor de saúde no Brasil vive hoje o paradoxo de ser um dos mais atrativos e ao mesmo tempo mais desafiantes, ante à complexidade de uma cadeia ainda pouco articulada e com antagonismos significativos.
Crescendo de forma relevante na última década, figura como o terceiro maior mercado de saúde privada do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e China. Também por isso, recebe atenção de investidores e grupos empresariais dispostos a aportar seu conhecimento e capital, que no conjunto são capazes de impulsionar o setor rumo a um novo patamar em termos de disponibilidade e qualidade em saúde.
Do ponto de vista interno, é crescente o sentimento de urgência de prestadores e pagadores na busca de eficiência das operações e otimização dos investimentos. Dado que a inflação médica segue como um desafio imenso para a rentabilidade sustentável das empresas, todo esforço na gestão voltada ao aumento de produtividade torna-se imperativo. Fazê-lo sem perder as conquistas obtidas pelas empresas e repassadas aos usuários sob a forma de uma medicina de qualidade crescente, e ainda, na estrita observância das exigências da ANS, é parte do desafio.
Contudo, há atalhos que podem ajudar, quando por exemplo comparamos nossa realidade àquela já vivida por outros países. Há na história desses países aprendizados e técnicas que com a devida adaptação podem ser muito úteis no nosso caso, sendo verdadeiros catalisadores na trajetória de amadurecimento, e como já mencionado, existe a necessidade de maior articulação da cadeia de saúde.
Ao olharmos para os modelos de remuneração existentes, e obviamente sem a pretensão de simplificar um ambiente complexo como o brasileiro e que muito possivelmente comporta a coexistência de vários modelos, vale destacar a experiência do chamado DRG (sigla em inglês para Grupos de Diagnósticos Relacionados). Essa metodologia foi desenvolvida na Universidade de Yale, nos Estados Unidos, categorizando o que seriam os produtos vendidos pelos hospitais para cada diagnóstico ou grupo de diagnósticos. Superficialmente falando, isso envolve aspectos importantes a serem considerados para a precificação de tratamento para cada grupo diagnóstico, como a permanência do paciente no centro de tratamento e procedimentos a serem seguidos. Há um extenso conjunto de protocolos para cada diagnóstico. O fato é que trata-se de um modelo testado e aplicado em grande parte da Europa, Ásia e Oceania, e em vigor desde o início dos anos 1980 nos Estados Unidos.
Rumo ao DRG?
O aspecto principal desse modelo está em premiar a eficiência de prestadores e pagadores. Uma vez negociados os valores que receberá por cada diagnóstico, cabe ao hospital, por exemplo, buscar meios de tornar-se mais produtivo e melhorar o desfecho clínico, sem, para tal, comprometer a qualidade do atendimento. Pelo contrário, pois a readmissão do paciente, tal como acontece no Obamacare, é penalizada.
A mudança para o DRG incorre, portanto, em redistribuir riscos. Algo que certamente enfrenta resistências. Embora significativa, a experiência internacional é apenas um dado, e o Brasil terá de construir um modelo próprio, considerando suas particularidades. Para avançar, será preciso pactuar interesses de beneficiários, prestadores e pagadores. Os beneficiários deverão ter a garantia da qualidade de atendimento. Os prestadores devem compreender que há um grande espaço para conter desperdícios e se beneficiar de uma nova era da qualidade, que pode aumentar sua rentabilidade. Com base na experiência da PwC em outros países, méritos deste modelo incluem a geração de bases mais realistas de comparação entre distintos fornecedores (benchmarks), com benefícios para um ambiente competitivo, o que a médio prazo contribui para a redução da inflação médica.
A implementação pode ser feita, inicialmente, em projetos-pilotos em hospitais para casos de pequenos grupos de DRGs, em diagnósticos de baixo risco e cujas práticas são amplamente reconhecidas e exitosas. Assim, viabilizam-se novos benchmarks para as operadoras e os hospitais avançarem, paulatinamente, na eficácia operacional e administrativa, além de ganhos também no campo da medicina, como por exemplo a disseminação e o avanço de técnicas desenvolvidas e aprimoradas pelo uso cada vez maior do chamado big data, que neste caso se beneficia pela existência de prontuários médicos mais completos. As operadoras podem, inclusive, partilhar os custos de adoção e mensuração dos efeitos do DRG para, depois, expor ao mercado sua preferência por prestadores que sigam esses padrões e metodologia. Isso encorajaria a incorporação de novos grupos de diagnóstico e também outros prestadores a implementar esse modelo, estimulando a concorrência, num círculo virtuoso.
Essa transformação poderá ser lenta, mas se for contínua, deve trazer benefícios para o mercado como um todo, permitindo que os desafios sejam vencidos com menores custos e prazos, e os atrativos existentes potencializados por meio de novas ondas de investimentos.
* Sócio da PwC Brasil e líder de Health Services
